Lokal ist immer teurer? Wann der DACH-Zulieferer auf Totalkostenebene tatsächlich gewinnt

Der Stückpreis lügt selten, aber er erzählt nur einen Teil der Geschichte. Ein Meinungsstück darüber, welche Kostenpositionen bei der Fernbeschaffung aus Asien ins Spiel kommen, wann der DACH-Zulieferer trotzdem gewinnt und wie Sie beides sauber vergleichen.

Der Mythos vom günstigen Fernkauf

Es gibt einen Satz, der in vielen Einkaufsabteilungen wie ein Naturgesetz gehandelt wird: Lokal ist immer teurer. Wer in Deutschland, Österreich oder der Schweiz fertigen lässt, zahlt angeblich einen Aufpreis für den Standort, den kein Geschäftsführer bereitwillig akzeptiert. Der asiatische Anbieter liegt im Angebotsspiegel vorne, also ist die Sache erledigt. So die Denkweise.

Ein Beispiel aus der Praxis illustriert, warum diese Logik auf tönernen Füßen steht. Die Einkäufer-Akademie beschreibt den Fall eines Kugellagers: aus China wird ein Stückpreis von 20 Euro angeboten, in Deutschland kostet dasselbe Teil 49 Euro netto. Auf den ersten Blick ein Preisvorteil von 29 Euro pro Stück. Die Quelle rechnet dieses Beispiel durch und kommt zum Schluss, dass diese 29 Euro keinesfalls als Saving auszuweisen sind, sonst entstehe eine Milchmädchenrechnung. Nach einer vollständigen Totalkostenbetrachtung könne das Kugellager aus Deutschland durchaus kostengünstiger sein, trotz des höheren Einstandspreises.

Das ist der Kern der Sache. Die These dieses Beitrags lautet: Die Aussage lokal ist immer teurer stimmt exakt auf der Ebene, auf der sie üblicherweise geprüft wird, nämlich beim Stückpreis. Auf der Ebene der Gesamtkosten über den gesamten Beschaffungszyklus stimmt sie häufig nicht. Es gibt Konstellationen, in denen der DACH-Zulieferer unter Totalkosten sogar klar unter dem asiatischen Wettbewerber liegt. Und es gibt Konstellationen, in denen der Fernbezug trotz aller Zusatzkosten richtig ist. Wer die Unterscheidung nicht trifft, verschenkt Geld in beide Richtungen.

Im Folgenden gehe ich darauf ein, welche Kostenpositionen beim Importeinkauf jenseits des Stückpreises anfallen, warum die Methode des Vergleichs wichtiger ist als das Ergebnis der einzelnen Angebotsrunde, welches Gegenargument gegen meine These am stärksten wiegt und wie eine begründete Einordnung für die eigene Lieferantenentscheidung aussehen kann.

Was Totalkosten beim Importeinkauf eigentlich enthalten

Bevor über konkrete Positionen gesprochen wird, lohnt ein Blick auf das Instrument selbst. Total Cost of Ownership, auf Deutsch häufig als Gesamtbetriebskosten übersetzt, bezeichnet die Summe aller Kosten, die während der gesamten Lebensdauer eines Produkts oder einer Dienstleistung anfallen. Der Begriff wurde in den 1980er Jahren im Umfeld der IT-Beschaffung populär. Häufig wird Bill Kirwin, Research Director bei Gartner, als Begründer genannt, der das Konzept 1987 zur Bewertung der Gesamtbetriebskosten von PCs entwickelt haben soll. Die Idee, über den Anschaffungspreis hinauszudenken, ist allerdings deutlich älter. Bereits 1927 und 1928 erwähnten Borsodi und Harriman diesen Aspekt im Zusammenhang mit dem Einkauf und der Auswahl von Lieferanten.

Für den Einkauf ist die Unterscheidung zwischen Einstandspreis und Totalkosten zentral. Der Einstandspreis umfasst den Anschaffungspreis zuzüglich Bezugsnebenkosten wie Transport und Versicherung. Die TCO-Betrachtung geht darüber hinaus und bezieht Qualitätskosten, Bestandskosten, Risikokosten und Prozesskosten ein, die in der klassischen Preisverhandlung oft unsichtbar bleiben. Wer Angebotsvergleiche nur über den Einstandspreis führt, vergleicht nach dieser Logik Äpfel mit Birnen.

Für die Struktur einer Totalkostenbetrachtung hat sich eine Kategorisierung bewährt, die unter anderem vom Fraunhofer IML verwendet wird. Sie unterscheidet vier Blöcke: direkte Betriebskosten, indirekte Betriebskosten, Rückbau und Entsorgung sowie Produktivitätskosten, also Ausfallzeiten, Prozessbeeinträchtigungen und Qualitätsmängel. Auf die Zulieferbeschaffung übertragen heißt das, dass neben dem Teilepreis auch der Weg zum Teil, die Sicherung der Qualität und die Folgen von Versorgungsstörungen in die Rechnung gehören.

Konkret für den Importeinkauf außerhalb der EU hat die Einkäufer-Akademie eine Checkliste veröffentlicht, die die relevanten Positionen zusammenfasst. Fakt ist, dass diese Liste auch dann gilt, wenn einzelne Positionen im Einzelfall klein ausfallen. Sie dient hier als Raster für die weitere Diskussion:

• Produkt- und Materialpreis
• Logistikkosten einschließlich Verpackung, Transport, Zwischenlagerung und Handling
• Transport-Versicherungsprämien
• Kosten für Dokumentation und Zollformalitäten
• Verzollung und Einfuhrgebühren
• Kosten für zusätzliche Qualitätsprüfungen
• Kosten für Agenten, Dienstleister oder Beauftragte vor Ort
• Akkreditivkosten und Währungsschwankungen
• Wareneingangsprüfung
• Sachmängel und Rücksendungen
• Zusatzkosten für erhöhte Ausschuss- und Retourenquoten
• Vor der Bestellung: Länder- und Lieferantennutzwertanalysen, Lieferantenbesuche, Erstmusterprüfung und Freigabe, Qualitätsprüfung vor Ort, Vertragsmanagement
• Nach der Bestellung: Lagerkosten für größere Mengen, Kapitalbindungskosten, Verpackungsentsorgung, Produktion von Ausschuss, Mangelfolgeschäden, Fehlteileentsorgung und Fehlmengenkosten

Die Autorin beziehungsweise der Autor dieser Liste resümiert trocken, dass ein klassischer Importeinkauf außerhalb der EU aus der Hüfte heraus ein kaufmännisches Husarenstück sei. Das ist keine Absage an den Import, sondern eine Aussage über den Aufwand, den der Vergleich verlangt. Genau darum geht es.

Vier Kostentreiber, die den Stückpreisvorteil auffressen

Die Checkliste ist lang, aber nicht jede Position ist für jeden Beschaffungsfall gleich wichtig. Meine Einschätzung nach konzentrieren sich die Auseinanderreibung zwischen Stückpreis und Totalkosten auf vier Felder. Sie werden im Folgenden einzeln betrachtet, getrennt nach dem, was die Quellen belegen, und dem, was meine fachliche Bewertung ist.

Logistik, Zoll und Dokumentation

Bei internationaler Beschaffung summieren sich Seefracht, Hafengebühren, Inlandstransport und Versicherungen schnell auf, so die einschlägige Beschreibung des Problems. Dazu kommen Zollformalitäten und die Dokumentation, die als eigene Positionen in der Checkliste stehen. Beim DACH-Lieferanten entfallen Verzollung, Einfuhrgebühren und der maritime Teil der Transportkette vollständig, und die Transportdauer reduziert sich von Wochen auf Tage.

Fakt ist, dass diese Positionen variabel sind und mit Frachtraten, Wechselkursen und Zollveränderungen schwanken. Genau das macht sie für die Planung unangenehm. Ein Stückpreisvorteil, der bei Auftragseingang kalkuliert wurde, kann bei Auslieferung durch veränderte Logistik- und Währungsparameter geschmälert sein. Beim lokalen Lieferanten existiert dieses Risiko in derselben Form nicht.

Qualitätssicherung und Prüfaufwand

Die Checkliste führt sowohl Kosten für zusätzliche Qualitätsprüfungen und die Wareneingangsprüfung als auch die Positionen vor der Bestellung auf: Erstmusterprüfung und Freigabe, Qualitätsprüfung vor Ort, Lieferantenbesuche. Der strukturelle Unterschied liegt auf der Hand, er wird in den Quellen aber eher implizit beschrieben. Je weiter der Fertigungsprozess vom eigenen Werk entfernt ist, desto mehr Prüf- und Reiseaufwand verlagert sich in den Beschaffungsprozess, und desto teurer wird jede einzelne Klärung, die persönlich stattfinden muss.

Meine Einschätzung ist, dass dieser Block in Angebotsvergleichen am häufigsten unterschätzt wird, weil er sich aus den Angebotsdokumenten der Zulieferer nicht ablesen lässt. Er entsteht im eigenen Haus, bei der Musterfreigabe, im Wareneingang, bei Reisen. Wer diese Stunden nicht erfasst, vergleicht wieder nur den Stückpreis.

Bestände und Kapitalbindung

Die Position Lagerkosten für größere Mengen und Kapitalbindungskosten in der Checkliste verweist auf ein Verhaltensmuster, das sich bei langen Beschaffungswegen einstellt. Wenn der Nachschub Wochen braucht, erhöht sich der Anreiz, größere Mengen auf einmal zu ordern. Das bindet Kapital, benötigt Lagerraum und erhöht das Risiko, dass Teile überflüssig werden, wenn sich die Konstruktion ändert oder die Abschwächung einsetzt. Beim Lieferanten in der Region lässt sich die Losgröße enger am tatsächlichen Bedarf ausrichten.

Auch hier gilt die Trennung. Die Positionen selbst sind als Kategorien belegt, die individuelle Höhe ist unternehmensabhängig und lässt sich ohne konkrete Daten nicht beziffern. Wer eine saubere TCO-Rechnung aufstellen will, muss diese Werte also aus den eigenen Lager- und Finanzkennzahlen ableiten, nicht aus einer Formel.

Reaktionszeiten und die Folgen von Fehlteilen

Der vierte Block gehört zu den Produktivitätskosten im Sinne der Fraunhofer-Kategorisierung: Ausfallzeiten, Prozessbeeinträchtigungen, Qualitätsmängel. Die Checkliste nennt Mangelfolgeschäden, Fehlteileentsorgung und Fehlmengenkosten. Wenn ein Teil fehlt, unterscheidet sich der Schaden nicht primär danach, wo das Teil herkam, sondern danach, wie lange es dauert, bis Ersatz verfügbar ist. Bei einer Fehlmenge vom regionalen Lieferanten kann ein Kurier das Problem lösen. Bei einem Teil aus Übersee verdoppelt sich die Vorlaufzeit, und die Stillstands- oder Umbestellkosten wachsen mit jeder Wartezeit.

Fakt ist, dass die Kostenkategorie existiert und in keiner der Quellen als gering eingestuft wird. Eine Hypothese, die sich aus der Logik der Checkliste ableiten lässt: Der relative Nachteil der Fernbeschaffung wächst mit der kritischen Bedeutung des Teils für die eigene Fertigung. Bei einem Verschleißteil mit Lagervorrat fällt die Position kaum ins Gewicht, bei einem Fertigungsteil auf dem kritischen Pfad kann sie den gesamten Preisvorteil und mehr aufzehren. Diese Hypothese lässt sich mit den vorliegenden Quellen nicht beziffern, sie folgt aber zwingend aus der Struktur der Kostenblöcke.

Zwei Rechenbeispiele und was sie wirklich zeigen

Die Quellen liefern zwei konkrete Fallkonstruktionen, die sich hervorragend eignen, um die Wirkungsweise der Zusatzkosten zu verdeutlichen. Das erste ist das bereits erwähnte Kugellager: 20 Euro in China gegen 49 Euro netto in Deutschland. Der nominelle Preisvorteil beträgt 29 Euro, rund 59 Prozent des deutschen Einstandspreises. Die Quelle argumentiert, dass dieser Vorteil durch die geringeren Logistik- und Abwicklungskosten des Imports sowie durch die garantierte Qualität des deutschen Bezugs aufgefressen werden kann, und dass nach vollständiger TCO-Betrachtung der deutsche Bezug kostengünstiger sein kann.

Das zweite Beispiel stammt von Line Up: Ein Bauteil kostet beim lokalen Lieferanten 4,20 Euro, beim chinesischen Hersteller 2,80 Euro. Die Entscheidung scheine offensichtlich, bis die Rechnung für Seefracht, Zollgebühren, Qualitätsprüfung und Lagerhaltung auf dem Tisch liege. Die Zahlenspanne ist hier enger, der nominelle Vorteil liegt bei 1,40 Euro pro Stück, also rund einem Drittel des lokalen Preises.

Diese beiden Beispiele machen deutlich, wovon das Ergebnis abhängt. Es sind belegte Fallkonstruktionen, keine Statistiken über den Markt, und sie enthalten bewusst keine zugeschlagenen Prozentsätze für Fracht, Zoll oder Prüfaufwand. Genau das ist die Botschaft: Es gibt keine allgemeingültige Aufschlagstabelle, mit der sich der asiatische Stückpreis in einen vergleichbaren Totalkostenwert umrechnen lässt. Der Aufschlag hängt von Losgröße, Teilgewicht, Prüfaufwand, Bindungssituation und Folgekosten des eigenen Unternehmens ab. Wer eine Pauschale verwendet, wiederholt den Fehler, den die TCO-Methode eigentlich beheben soll, nur in umgekehrter Richtung.

Interessant ist zudem, dass die Quellen bei beiden Beispielen in dieselbe Richtung argumentieren, obwohl die Zahlen sehr unterschiedlich sind. Bei einem Kugellager mit 29 Euro Differenz pro Stück und bei einem Blechteil mit 1,40 Euro Differenz pro Stück lautet der Rat identisch: erst die Zusatzpositionen erfassen, dann entscheiden. Die Größe des nominellen Preisvorteils sagt also nichts darüber aus, ob er die Zusatzkosten übersteht. Ein großer Stückpreisabstand kann durch hohes Teilgewicht und aufwendige Prüfung kompensiert werden, ein kleiner Abstand kann sich durch minimale Logistikkosten retten. Das entscheidet der Einzelfall.

Das stärkste Gegenargument: Der Preisvorteil ist real und wird unterschätzt

Ein Meinungsstück, das nur die eigene Position bekräftigt, überzeugt niemanden, der täglich Angebotsvergleiche führt. Das stärkste Gegenargument gegen die These lautet: Die Stückpreisunterschiede sind real, sie sind groß, und sie skalieren mit der Menge. Wer bei hoher Volumina Standardteile mit einfachen Toleranzen beschafft, dessen Logistik- und Prüfkosten pro Einheit sinken so weit, dass der relative Aufschlag des lokalen Bezugs ins Leere läuft. Zusätzlich werden die Fixkosten desImports, also Nutzwertanalysen, Erstmusterfreigaben und Lieferantenbesuche, über eine große Gesamtabnahmemenge so stark verdünnt, dass sie pro Einheit kaum noch ins Gewicht fallen.

Es gibt ein zweites, subtileres Gegenargument. Die TCO-Analyse selbst kostet Zeit und Geld. Die Checkliste nennt ausdrücklich die Position TCO-Analysekosten. Wer für jede Beschaffungsentscheidung eine vollständige Totalkostenrechnung aufsetzt, verbraucht Kapazität, die an anderer Stelle fehlt. Für C-Teile und geringvolumige Positionen kann der Analyseaufwand den potenziellen Nutzen der besseren Entscheidung übersteigen. Pragmatische Einkäufer ordern solche Teile deshalb bewusst über den Stückpreis, und das ist keine Nachlässigkeit, sondern eine Abwägung.

Beide Argumente nehme ich ernst, und sie grenzen die These ein, ohne sie zu widerlegen. Meine Einordnung: Das Gegenargument trifft, wenn die Volumina hoch, die Teile standardisiert und die Folgekosten einer Störung niedrig sind. In genau dieser Konstellation ist der asiatische Bezug wahrscheinlich auch unter Totalkosten vorne, und eine aufwendige TCO-Rechnung wäre verschwendeter Aufwand. Die These des Beitrags behauptet ja nicht, dass Asien immer teurer sei, sondern dass lokal nicht immer teurer sei. Beide Aussagen können gleichzeitig gelten, weil der Entscheidungsspielraum vom Teiletyp abhängt.

Ein Hinweis zur Ehrlichkeit der Kalkulation gehört ebenfalls hierher. In den zitierten Beispielen sind die deutschen Vergleichspreise Netto-Angebotspreise. Ob ein Preisvorteil nach Abzug aller Checklistenpositionen tatsächlich besteht, lässt sich nur mit den eigenen, unternehmensspezifischen Werten feststellen. Wer ohne diese Werte argumentiert, egal in welche Richtung, betreibt Glaubenssatzbeschaffung.

Einordnung: Wann der DACH-Zulieferer die Nase vorn hat

Aus der Struktur der Kostenblöcke lässt sich eine Arbeitshypothese ableiten, unter welchen Bedingungen der lokale oder regionale Bezug unter Totalkosten wettbewerbsfähig ist. Sie ist als Einschätzung gekennzeichnet, gestützt aber auf die Checklistenlogik der Quellen. Die Konstellationen, in denen der DACH-Zulieferer punktet, sind in der Praxis häufiger, als der Satz lokal ist immer teurer vermuten lässt:

• Kleine bis mittlere Losgrößen, bei denen Transport-, Zoll- und Prüfkosten pro Einheit nicht verdünnt werden können
• Teile mit engen Toleranzen oder erhöhtem Prüfaufwand, bei denen Erstmusterfreigabe und Wareneingangsprüfung einen erheblichen eigenen Aufwand erzeugen
• Konstruktionsaktive Teile mit Änderungshäufigkeit, bei denen große Lagermengen das Risiko von Obsoleszenz tragen
• Positionen auf dem kritischen Pfad der Fertigung, bei denen Fehlmengenkosten und Mangelfolgeschäden schnell steigen
• Beschaffungsfälle mit instabiler Währungs- und Frachtlage, bei denen Planungssicherheit selbst einen Wert hat

Umgekehrt bleibt die Fernbeschaffung eine rationale Option, wenn hohe Standardvolumina auf einfache Teile treffen, die Folgekosten beherrschbar sind und die internen Prüfabläufe etabliert sind. Die entscheidende Verschiebung liegt woanders: Nicht in der Frage, ob Asien oder DACH, sondern in der Frage, ob die Entscheidung über den Stückpreis oder über die Totalkosten getroffen wird. Ein Einkauf, der systematisch mit TCO rechnet, wird beide Lager korrekt einsortieren können. Ein Einkauf, der nur Stückpreise gegenüberstellt, wird systematisch die Fälle übersehen, in denen der lokale Lieferant unter Totalkosten günstiger ist, und ebenso die Fälle, in denen der Import trotz aller Zusatzkosten richtig ist.

Es gibt dabei auch eine organisatorische Komponente. Wer DACH-Zulieferer finden will, stößt schnell auf das Problem, dass die Angebotslage fragmentiert ist und die Erstqualifizierung Aufwand verursacht, genau die Positionen, die vor der Bestellung in der Checkliste stehen. Plattformen wie Amplifa adressieren genau diese Schnittstelle, indem sie Einkäufern geprüfte Fertigungs-Zulieferer nach Verfahren und Kategorien zugänglich machen. Das senkt einen Teil der Such- und Vorlaufkosten für die lokale Variante und macht den Totalkostenvergleich fairer, weil beide Optionen mit vergleichbarem Qualifizierungsaufwand starten können.

Der Einkäufer wird immer noch zu oft gesehen als derjenige, der nur den Preis drückt. Falsch. Wir wollen die Total Cost of Ownership optimieren und senken. Und dafür gibt es neben dem Preis noch viele andere Hebel und Stellschrauben.

Dieses Zitat bringt den Kern auf den Punkt. Die Frage ist nicht, ob der Preis gesenkt wird, sondern ob die Gesamtkosten sinken. Ein Einkauf, der die Hebel jenseits des Stückpreises beherrscht, kann bei einem nominell teureren Angebot wirtschaftlich die bessere Entscheidung getroffen haben.

Ein Rechenraster für die eigene Entscheidung

Aus den Quellen und der bisherigen Diskussion lässt sich ein pragmatisches Vorgehen ableiten, das nicht jede Position auf die letzte Stelle genau beziffern muss, aber die wesentlichen Fehlerquellen eliminiert:

1. Stückpreise der Kandidaten erfassen, ohne sie als Entscheidung zu behandeln.
2. Alle Bezugsnebenkosten ergänzen: Logistik, Verpackung, Versicherung, Verzollung, Dokumentation, gegebenenfalls Akkreditiv und Währungsrisiko.
3. Die vor der Bestellung entstehenden Kosten aufnehmen: Nutzwertanalysen, Besuche, Erstmusterprüfung und Freigabe, Qualitätsprüfung vor Ort, Vertragsmanagement. Diese Positionen betreffen vor allem die Erstqualifizierung und amortisieren sich über die Abnahmemenge.
4. Die nach der Bestellung entstehenden Kosten schätzen: Lagerkosten für die benötigten Mengen, Kapitalbindung, Ausschuss- und Retourenkosten, Mangelfolgeschäden und Fehlmengenkosten.
5. Die Produktivitätskosten der Versorgungsstörung bewerten: Wie teuer ist eine Woche Verzögerung bei diesem Teil, und wie wahrscheinlich ist sie bei der jeweiligen Beschaffungsroute.
6. Beide Optionen mit demselben Raster rechnen, auch den lokalen Lieferanten. Er hat bei einigen Positionen Nachteile, zum Beispiel beim Material- oder Lohnniveau, die sonst unsichtbar blieben.
7. Das Ergebnis als Spanne ausweisen, nicht als Punktlandung, weil mehrere Positionen auf Schätzungen beruhen.

Für den ersten Schritt, die Auffindbarkeit geeigneter Kandidaten auf beiden Seiten, lässt sich der Aufwand organisatorisch reduzieren. Wer gezielt nach Fertigungsverfahren und Kategorien im DACH-Raum sucht, kann über die Suchfunktion nach geprüften Zulieferern vorgehen, statt auf eigene Recherche angewiesen zu sein. Für strukturierte Ausschreibungen über beide Beschaffungswege hinweg hilft ein einheitliches Anfrageformat, das auch die Nebenkostenpositionen abfragt.

Diskussionsimpuls: Welche Kostenpositionen rechnet Ihr Unternehmen noch aus dem Bauch

Zum Abschluss eine Frage, die sich jeder Einkaufsleiter einmal ehrlich vorlegen sollte: Welche der Positionen aus der Checkliste tauchen in Ihren Angebotsvergleichen heute tatsächlich als Zahlen auf, und welche werden stillschweigend als bekannt vorausgesetzt? Meine Erfahrung aus Gesprächen mit Einkäufern und Zulieferern ist, dass die Lücke zwischen beiden Gruppen größer ist, als die Diskussion über Asien oder lokal vermuten lässt. Und hier explicitly die unbequeme Folgefrage: Wenn ein lokaler Lieferant einen höheren Stückpreis verlangt, aber nachweislich niedrigere Totalkosten liefert, duldet Ihre Organisation diese Entscheidung? Oder wird sie in der internen Berichterstattung zum Problem, weil das gemeldete Saving nicht zur Erwartung passt?

Solange die interne Erfolgsmessung des Einkaufs an Stückpreis-Savings hängt, wird jede rationale Totalkostenentscheidung gegen die Anreizstruktur arbeiten. Die Methode ist verfügbar, die Kategorien sind beschrieben, die Checklisten existieren. Was fehlt, ist in vielen Unternehmen keine Rechenkenntnis, sondern die organisatorische Erlaubnis, ein teureres Angebot zu bestellen und das als Erfolg zu verbuchen. Darüber lohnt sich die Diskussion in der eigenen Abteilung mehr als über die Frage, ob Asien generell günstiger ist. Denn die Antwort lautet, wie so oft: Es kommt darauf an. Und die Aufgabe des Einkaufs ist es, herauszufinden, worauf genau.

Fachlich verantwortlich

Anthony Filipiak

CEO & Co-Founder bei Amplifa

Anthony führt Amplifa als CEO und Co-Founder.

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